A experiência me ensinou que a decisão de contratar sempre se mostra equivocada se a empresa cai na tentação de contratar alguém que não poderá demitir. Refiro-me aqui àqueles casos nos quais a empresa contratou por indicação ou parentesco, sem que nenhuma outra característica profissional tenha sido considerada. É sempre
uma decisão equivocada.

Costumo identificar esses candidatos que se apresentam durante o processo de seleção nas empresas com um adendo ( parentes de algum funcionário ou indicações recebidas da alta cúpula da empresa ) como candidatos-abacaxi : são normalmente problemáticos , pois se consideram , por antecipação, donos da posição e podem tumultuar o processo de recrutamento e seleção.

Antigamente , os contratos de parentes de alguém eram denominados atos de nepotismo. Há muito o nepotismo ganhou a conotação negativa que o acompanha até hoje. A própria palavra nepotismo ( do latim nepotes, significando sobrinho) indicava favoritismo pelo parentesco em primeiro grau dos detentores do poder. No caso, do poder político-religioso. Na sua conotação moderna, o nepotismo abrange não apenas ao sobrinho mas a qualquer nível de parentesco. Tecnicamente , eu diria que pratica o nepotismo quem deixa de contratar um candidato em virtude das qualificações curriculares, técnicas ou comportamentais do mesmo, para fazer a contratação apenas em função de parentesco de qualquer nível. Note o leitor que não houve seleção, não houve recrutamento e nem sequer houve processo de escolha. Claro que é uma decisão equivocada e a possibilidade de fracasso é enorme.

A encrenca aparece depois: como toda a decisão errada, esta também vai ter um custo. Este custo aparece na hora em que a contratação-abacaxi precisa mostrar, na prática , se realmente é capaz. Quase nunca o é. Aí vem a problemática questão de demitir. E agora? A solução é simples : não contrate alguém que você não possa demitir . Recrutamento e seleção é coisa séria , feita por profissionais competentes. Deve-se sempre respeitar as decisões e o fluxo natural do processo.

Podemos auxiliar conhecidos, indicados ou parentes , mas sem nenhuma influência no processo. Acredito que não existam barreiras intransponíveis na busca de um emprego mas sim, dificuldades como todo caminho que precisa ser seguido. A forma com a qual iremos transpor estas dificuldades é que nos irá destacar enquanto candidatos a um novo emprego. Basta perseverar.

Norberto Chadad
Diretor Geral

Norberto Chadad é Diretor Geral da CATHO CONSULTORIA EM RH. Engenheiro que  se transformou em administrador,  Norberto se intitula um facilitador de gente.

O crescimento profissional requer inúmeras horas de dedicação e esforço, além da abdicação de diversas outras atividades em função do trabalho e da empresa.

Em troca de uma maior dedicação à empresa e à carreira, frequentemente são deixados de lado o lazer, a família, os interesses externos, a prática de atividade física e a saúde.
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Esse modelo parece funcionar para situações de curto prazo. Conquistada uma promoção, espera-se um aumento de salário, mais responsabilidades, mais compromissos profissionais. Entretanto, a médio e longo prazos, a diminuição forçada de outras atividades vai diminuir a saúde do colaborador.

São comprovados os benefícios de saúde gerados pela prática de atividade física regular. Inúmeras doenças são evitadas através dos hábitos saudáveis de vida que, infelizmente, geralmente diminuem proporcionalmente à posição hierárquica conquistada na empresa.

Portanto, qualquer funcionário que almeje chegar a cargos de liderança deve se preocupar com a saúde, pois as empresas já estão se mobilizando neste sentido. Um alto funcionário com problemas de saúde que o afastem do trabalho gera muito prejuízo para a empresa. Algumas empresas já consideram interessantes os hábitos de prática esportiva e “hobbies” praticados por seus funcionários ou pretendentes a cargos.

A obsolescência do executivo é uma questão que deve ser considerada. Saúde torna-se importante a médio e longo prazos, pois na fase da vida em que o funcionário mais tem valor para a empresa por chegar ao topo da administração geralmente é a mesma fase em que anos e anos de falta de cuidado com a saúde vão fazer “explodir”
uma máquina tão valiosa.

Algumas atitudes podem ser tomadas já. Não as deixe para depois:
1) Seja crítico com você mesmo: como anda a sua saúde? Peso, gordura corporal, cuidados preventivos etc.
2) Aproveite o pacote de saúde oferecido por sua empresa: dê valor e utilize o tempo para fazer check-ups preventivos
3) Considere firmemente mudar seus hábitos: alimentação, lazer, família, sono etc.
4) Faça exercícios físicos: sua empresa oferece Ginástica Laboral? Há convênios disponíveis com academias ou clubes? Existe um grupo de corrida ativo?
5) Se a empresa não oferece, faça por si mesmo: associe-se a uma academia, consulte um professor de educação física.
6) Fique por dentro das novidades acessando nossos próximos artigos.

Portanto, o segredo é não deixar para depois. Inicie amanhã mesmo sua nova vida no rumo do sucesso profissional e pessoal de longo prazo!

São Paulo, 16 de dezembro de 2009
Sérgio Hiroshi Furuya de Carvalho
Contato: professorsergio@hotmail.com ou (11) 7204-7273
Professor de Educação Física (USP)
Mestrado em Admnistração de Empresas (FGV)
Coordenador do Curso de Educação Física da Universidade Paulista
Campus Marquês de São Vicente
Já atuou como Personal Trainer e Técnico de Natação, atualmente atuante em Projetos de Ginástica Laboral e Consultoria para Saúde em Empresas.
Thomas Case & Associados
Catho Consultoria em R.H.

Muitas empresas nacionais e multinacionais têm investido, por anos a fio, em políticas voltadas a captar, reter e desenvolver seu Capital Humano.

Investem tempo, massa encefálica e dinheiro na busca de estratégias e políticas que venham buscar os cérebros mais privilegiados das mais renomadas e conceituadas universidades. Desenvolvem estratégias, muitas vezes ousadas, para descobrir e captar tais prodígios. Elaboram verdadeiros planos de “guerra” para seus projetos de Trainees.

Disputam com outras empresas importantes e de prestígio a captação de tais cérebros. Fazem propaganda na mídia, elaboram acordos com universidades e outras táticas criativas.

Após a captação, elaboram projetos que proporcionam a passagem destes profissionais por diversas áreas da empresa, visando descobrir onde mais se adaptam ou se sentem melhor para ter um desempenho satisfatório.

Depois, essas empresas no decorrer dos anos, praticam políticas salariais e de benefícios ousadas. Investem na fixação dos profissionais na empresa.

Elaboram projetos para seu aprimoramento. Investem em cursos de Pós-Graduação, MBA etc. Ou seja, as empresas assumem um investimento infinito nas cabeças privilegiadas, visando um futuro brilhante para esses profissionais escolhidos a dedo e um resultado excepcional para a organização.

O pecado de atrapalhar a carreira destes privilegiados, normalmente, ocorre num momento de crise ou de reestruturação. São momentos, na maioria das vezes imprevisíveis, pois podem advir de uma crise na economia, quer seja no mercado local, regional ou mundial, ou nas organizações em função de fusões e aquisições, mudanças tecnológicas, terceirizações etc.

Este pecado consiste em tentar manter profissionais nos quais as organizações tanto investiram. Transferem-nos de áreas, mudam suas posições hierárquicas ou os mudam para outras divisões ou empresas do mesmo grupo.

Profissionais com anos de experiência e carreira bem planejada em uma determinada área é transferido para uma área na qual não tem nenhuma afinidade, experiência ou mesmo capacidade e qualificação. O profissional por sua vez, por comodidade ou por medo de perder as benesses deste emprego, se sujeita a tais mudanças e, desta forma, começa a destruir seu futuro.

Outra forma de destruir seu futuro é o profissional, nestes momentos de crise ou reestruturação, se encontrar em uma zona de conforto. A empresa lhe remunera satisfatoriamente, ele acredita que a situação irá se reverter ou que tem prestígio no mercado de trabalho e que poderá, a qualquer momento, ser caçado por um headhunter. Porém, não há possibilidade de progresso num espaço de tempo adequado e o tempo vai passando, até que vem nova reestruturação ou crise. Aí, a demissão acontece.

Quando finalmente a demissão vem, o profissional não está preparado para voltar ao mercado de trabalho. Isso ocorre, ou por estar com a idade acima da média dos concorrentes à mesma posição ou por ter passado por áreas que não lhe permitam assumir a mesma posição que teve no passado ou almejava depois de tantos cursos e especializações.

As empresas e os profissionais deveriam, num momento de crise econômica e de mudanças na organização, optar por buscar novas opções profissionais no mercado para dar continuidade à carreira.

As empresas erram por querer reter os profissionais que tanto investiram. Erram porque acreditam que a situação poderá mudar. Este é um grande equívoco.

Nos próximos anos, quando a situação mudar, outros profissionais na organização já estarão preparados, com idades e salários inferiores e, além de tudo, ávidos por novas posições. Ou seja, como se diz: “A fila andou!”

Desta forma, o profissional perdeu o momento e a oportunidade de ir para o mercado sem os desvios e os percalços que ocorreram e alcançar novas posições compatíveis com seu perfil, qualificações e experiência profissional.

Na maioria das vezes, o profissional não enxerga a chance de construir uma carreira bem sucedida, por se sujeitar “a zona de conforto”. Esquece que aquela situação pode mudar de um minuto para o outro e ele deixou escapar a oportunidade de retornar ao mercado de lado num momento muito mais propício.

As empresas ganhariam muito mais, financeiramente e politicamente, levando esses profissionais, num momento de crise ou de reestruturação, a buscarem novas perspectivas de carreira. Deveriam, por exemplo, proporcionar projetos de Outplacement. Economizariam tempo, dinheiro e desgaste junto a sua comunidade.

O profissional deveria olhar para o futuro e, nesse momento, assumir as rédeas de sua carreira, pois quer queira ou não, o futuro está batendo a sua porta e não é certo que será da forma como imaginou. Talvez se ao invés de “imaginar” passar a “planejar”, o futuro seja um pouco menos traumático e com surpresas não tão desagradáveis.

São Paulo, 07 de dezembro de 2009
César De Lucca
Consultor de Carreira – Coach
Thomas Case & Associados
Catho Consultoria em R.H.

A ABRAFAC (*) realizou seu evento anual, nos dias 21 e 22 de outubro de 2009 em São Paulo, reunindo grandes lideranças do setor, bem como workshops com especialistas reconhecidos os melhores cases do mercado, entre eles, Silvana Case, Vice-Presidente Executiva da Catho Consultoria em Recursos Humanos, com o tema: 
EMPREENDEDORISMO – gestão de pessoas / empregabilidade / coaching.

O Encontro, que em 2009 está em sua 4ª edição, se consolida como um dos mais importantes e respeitados eventos  dirigidos ao segmento de Facilities Management e reuniu cerca de 300 participantes, público este composto por empresários e gestores de média e alta gerência de um segmento que, no âmbito nacional, administra um budget de R$ 9 bilhões de reais. O ciclo de palestras do IV Encontro ABRAFAC de Facilities Management (FM), além de ser voltado ao desenvolvimento do PROFISSIONAL de FM, tem como característica o foco exclusivo na estratégia de gestão de serviços.

(*) Associaçao Brasileira de Facilities
www.abrafac.org.br

Na Global Conference of the International Executive Search Federation - IESF, que ocorreu em Madri em Setembro 2009, Silvana Case recebeu o Presidents Award for Special Achievement em reconhecimento ao seu trabalho no
desenvolvimento de negócios.

Na entrega do Award, o Presidente do IESF Mark Geary comentou “Silvana tem trabalhado incansavelmente no decorrer do ano como membro do Conselho de Lideranças nos apoiando no desenvolvimento e crescimento de nosso network ao redor do mundo, sendo que chegamos agora a 160 escritórios em 40 países, solidificando nossa marca de maior network global em executive search. Silvana , sem sombra de dúvida, merecedora deste prêmio ”

Silvana Case é Vice Presidente Executiva da Case Consultores, uma das empresas líderes no Brasil em executive search e consultoria em Recursos Humanos

Norberto Chadad
Diretor Geral

Norberto Chadad é Diretor Geral da CATHO CONSULTORIA EM RH. Engenheiro que  se transformou em administrador,  Norberto se intitula um facilitador de gente.

A competência é a portabilidade aplicada ao RH. Competência é aquele conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que todo profissional desenvolve e que o  acompanha ao longo da trajetória, seja qual for a atividade ou a empresa em que esteja. À medida em que ele vai trilhando o caminho, descobre novas atividades ou novas empresas (ou é escolhido por estas), de modo que, face a um novo desafio, ele, como profissional, vai lançar mão das coisas que conhece e que aprendeu ou então vai aprender coisas novas. Ele vai usar as competências de que dispõe.

Conheço pessoas que abandonaram carreiras executivas relativamente bem-sucedidas e se lançaram em empreendimentos de futuro incerto. Quebraram em poucos meses. Igualmente conheço gente que saiu de empresas reconhecidamente sólidas e empreenderam bem-sucedidos casos de negócio próprio. O que estes dois exemplos extremos teem em comum ? Bem, de certa forma, ambos alcançaram momentos profissionais que exigiam alguma mudança. Ambos tiveram a atitude de tentar um novo modelo. Mas a um faltou algo. Podemos dizer que faltou competência.

Também conheço gente que se aposentou numa empresa após ter trabalhado na mesma função por mais de vinte anos consecutivos. Outro já consegue promoções e mudanças de cargos dentro da empresa, e em dez anos já fez de tudo um pouco. Acho que este segundo adquiriu muito mais competência do que aquele que estagnou. Competência é encarar o risco, o desafio. Você não vai desenvolver novas habilidades se fizer sempre a mesma coisa, ano após ano.

Há quem defenda que a gestão por competências insere-se em um contexto de cultura organizacional sugerindo, segundo este contexto, que o meio é quem faz o profissional. Eu afirmo , com segurança,  que a competência é de iniciativa e responsabilidade do indivíduo.  Cada um de nós vai moldar o próprio comportamento em função das situações profissionais que defrontarmos.

Norberto Chadad
Diretor Geral

Norberto Chadad é Diretor Geral da CATHO CONSULTORIA EM RH. Engenheiro que  se transformou em administrador,  Norberto se intitula um facilitador de gente.

Liderança é uma competência que necessita ser estimulada, pois não é possível buscar nos livros, mas sim nas oportunidades que se apresentam aos profissionais no desempenho de suas atividades diárias . Sendo uma preocupação do mundo empresarial, algumas empresas tem buscado alternativas como implantar Programas de Desenvolvimento de Lideranças, onde se torna comum convidar Executivos com carreiras bem sucedidas para relatarem e  discutirem os  Cases vivenciados, permitindo aos participantes estarem em contato com fatos reais, a fim de que essas experiências sirvam de exemplo, oferecendo alternativas , “ insights “  para futuras ações.

Como sugestão,  as empresas poderão incluir nesses programas  o seu próprio recurso humano. Por que não dar oportunidade aos que estão em fase de aposentaria  ou para os que já  estão aposentados? Estes certamente poderão  contribuir muito para o desenvolvimento dos potenciais da empresa, mas para isso deverão ser reinseridos no contexto, vindo a ser mais um multiplicador, como: relatando suas experiências de sucesso e insucesso, apresentar soluções práticas e  adequadas, tomada de ações no momento da ocorrência do fato, verificar se as soluções encontradas seriam ou não as mais apropriadas para o momento atual. Desta forma, além de valorizar as competências que no passado foram expressivas para a companhia, seria possível obter informações que se encontram registradas no arquivo “pessoal”, já que é impossível transportar para o papel, oportunidade de proporcionar aos espectadores a brilhante ferramenta que é a Gestão do Conhecimento.

Berta Froiman Carmona
Vice-Presidente Divisão Case Consultores
bfroiman@caseconsultores.com.br
(11) 3177.3673

Esses são os resultados mais significativos de uma pesquisa relâmpago feita pela IESF (International Executive Search Federation) com os diretores dos de seus 120 escritórios globais.

Os resultados da pesquisa, entretanto, não surpreendem, pois contem respostas significativamente influenciadas pela atual inquietação voltada àqueles que criaram a presente atmosfera de crise. Em especial na indústria financeira, mas não exclusivamente ali, gerentes pagaram a si salários excessivos por anos seguidos… Em retorno, deixaram uma enorme confusão como rastro.

A mesma pesquisa feita um ano atrás provavelmente não produziria um resultado da mesma clareza. O efeito de choque da crise e da recessão obviamente abriram os olhos de muitos líderes.

Precisamente, ao mesmo tempo em que ocorreu a crise econômica e a forçada medida defensiva tomada pelos governos e bancos, os princípios de gerenciamento praticados anteriormente foram rapidamente abandonados. Portanto o mais surpreendente é que em todos os continentes, independentes do ponto de vista geográfico e circunstâncias culturais, declarações quase idênticas estão sendo feitas a respeito do novo tipo de gerente requisitado.

Bem verdade que o mundo de negócios ainda dança ao mesmo ritmo Americano de sempre. Mas agora, o gerente que visa um lucro rápido e que indica um modo de pensar em prazos muito curtos parece definitivamente pertencer ao passado. Até recentemente, um CEO mantinha-se em seu trabalho por menos de quatro anos em média. Todos estão procurando agora gerentes que tenham uma boa reputação, eticamente apropriados, e conscientes dos riscos de suas ações. Uma verdadeira mudança do paradigma gerencial parece estar ocorrendo. O resultado será que CEOs permanecerão em seus trabalhos por mais tempo e implementarão estratégias planejadas.

Uma parte da pesquisa se relacionava ao sistema salarial que permanece até hoje. Em geral, a pesquisa deprecia sistemas de incentivos incorretos. Gerentes futuros deverão ser pagos do mesmo modo que empresários, que imediatamente ganham menos quando as condições de negócios estão piores. Esse princípio é simples, porém na opinião de muitos, sua implementação será muito difícil sem a introdução mundial de novos princípios de gerenciamento, assim como sistemas similares de pagamento para esses descritos acima. Uma combinação desses dois mecanismos seria absolutamente essencial. Existe uma grande disposição no mercado para trazer mudanças aos sistemas. Pode ter certeza que a IESF dará a sua contribuição e incluirá o resultado da pesquisa em seus diálogos com seus clientes ao redor do mundo. 

Com 120 escritórios globais, IESF (International Executive Search Federation) é atualmente a maior Organização de Identificação e Seleção de Executivos no mundo.

Participaram desta pesquisa, ocorrida no final de 2008, mais de 40 países de todos os continentes do mundo. 

A Catho Consultoria em Recursos Humanos, através de sua divisão de Executive Search, a Case Consultores, conta com seu Escritório principal em São Paulo, além de escritórios nas principais cidades Brasileiras, é a parceira exclusiva da IESF no Brasil.

Informações adicionais ou comentários:

Silvana Case 
Vice-Presidente Executivo - CATHO Consultoria em RH 
Diretora Geral para Brasil - IESF
Tel.: + 55 11 3177 3600
scase@catho.com.br 

Norberto Chadad, Diretor Geral da CATHO Consultoria em RH, assina importante artigo sobre o moderno conceito de RH, em que as pessoas são vistas como valiosos recursos para as empresas.

Também nesta edição, uma matéria sobre a Suíça como escolha para a localização de Sede Estrangeira de importantes empresas e um estudo sobre o mercado de trabalho na Hungria, depois do agravamento da crise financeira.

A recepção ao prefeito do centro financeiro de Londres, Ian Luder, também é destaque nesta edição. O evento foi oferecido pela CATHO Consultoria em RH para mais de 80 executivos de empresas brasileiras e britânicas no Brasil.

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